Keten-governance

Weblogbericht | 23-03-2020 | Menno Aardewijn

Een boeiend - maar even vermoeiend - onderwerp bij ketens en andere organisatie-overstijgende samenwerkingsverbanden is ‘governance’. Het gaat dan over een overkoepelend ‘framework for decision and accountability’, dat bepaalt wie binnen het samenwerkingsverband beslissingen neemt, waarover en hoe. Zo’n governance-framework is essentieel voor het succes van een keten en is dan ook - in principe - een belangrijk onderwerp van gesprek tussen ketenpartners. In de praktijk blijkt het echter ook een complex en vooral emotioneel onderwerp te zijn, waar men zich liever niet aan waagt. Hoe komt dat?

Een plausibele reden is, dat in zo’n governance-gesprek de samenwerking tussen ketenpartners in zijn uiterste consequenties wordt doordacht en heel dichtbij komt. Het gaat dan over machtsverhoudingen, verantwoordelijkheid, aansprakelijkheid, verplichtingen, enzovoort. Vaak blijkt dán pas, dat de beoogde samenwerking een aanzienlijk commitment vraagt en alle consequenties niet direct te overzien zijn en dat schrikt af. Meestal zijn die gesprekken dan ook niet erg productief. Ze leiden eerder tot verwarring, ergernis en meer afstand, dan tot de beoogde verbinding en gezamenlijke kracht.

De neiging bestaat daarom bij veel ketenpartners om de governance, op wat uitgangspunten na, pas aan de orde te laten komen als het echt niet anders kan. Bijvoorbeeld in het geval dat één van de ketenpartners de ongeschreven regels wel heel erg aan zijn laars lapt; of wanneer oude afspraken echt niet meer blijken te werken. Onder normale omstandigheden vertrouwt men erop, dat alle betrokkenen de impliciete regels gewoon respecteren. Iedereen voelt zich duidelijk vrijer en prettiger als de grenzen van het ‘verbond’ enigszins fluïde blijven en niet tot in detail transparant zijn gemaakt. Valt daar iets voor te zeggen?

Er zijn twee voor de hand liggende perspectieven om daar naar te kijken: risicoreductie en ondernemerschap. Gezien vanuit risicoreductie is het goed om helder voor ogen te hebben waar men met het samenwerkingsverband aan begint, waar de risico’s liggen en wat de uiterste consequenties voor de eigen organisatie kunnen zijn. Vanuit dit perspectief krijgt het governance-gesprek vaak een sterk juridisch, financieel en organisatorisch karakter, dat meestal uitmondt in moeilijk leesbare convenanten, agreements, spreadsheets en structuurplaatjes die voor weinig mensen nauwelijks nog tot de verbeelding spreken. In het geval echter dat de samenwerking niet werkt, zijn die documenten natuurlijk van grote waarde. Het zijn rationele en contractuele vastleggingen ter voorkoming van het oplopen van averij als ketenpartner. Waar die documenten zeker niet voor geschreven zijn, is het inspireren van mensen om samen met andere organisaties iets geweldigs te gaan doen.

Het andere governance-perspectief is dat van het ondernemerschap. Daarbij gaat het om mogelijkheden die worden gezien om met ketenpartners iets unieks te creëren en waarde toe te voegen aan de samenleving. Dit perspectief is toekomstgericht en drijft vooral op intenties en wil. Hier gaat het niet om zekerstellingen ter voorkoming van risico’s, maar om de spirit en de energie om samen kansen te grijpen die voor een ketenpartner alleen niet haalbaar zijn. Vanuit dit perspectief zijn risico’s geen blokkades, maar uitdagingen; zijn ketenpartners geen potentiële afhakers, maar broeders in de strijd; zijn offers geen verliesposten, maar investeringen in een betere gezamenlijke toekomst. Governance heeft bij dit ondernemerschap niets te maken met spreadsheets en structuurplaatjes, maar met bezieling, daadkracht en bestuurlijk leiderschap, kortom met de gedeelde mindset om door een gezamenlijke aanpak en besturing het grote verschil te kunnen maken. Zolang het gevoel er is, dat men samen optrekt, is een governance-model niet van belang.      

Beide perspectieven - risicoreductie en ondernemerschap - zijn even noodzakelijk voor ‘good governance’. De praktijk leert echter dat bij de meeste publieke ketens het governance-denken voor een groot deel vanuit risicoreductie is geboren en daardoor wordt bepaald. Het ondernemerschap is duidelijk minder populair als governance-onderwerp. Binnen publieke ketens drijft het ondernemerschap vaak op een kleine groep dappere mensen die de horizontale samenwerking hoog in het vaandel dragen. Voor hen is het meestal een worsteling om de geest er in te houden en niet ten onder te gaan in de bureaucratische molen van de risico-denkers. Zonder die trekkers zou de keten niet in beweging komen; zij zijn het die voor de inspiratie, de bezieling en het leven in die keten zorgen. Maar zonder risicoreductie redden ook zij het niet. Om dat te verhelderen, kan een historisch uitstapje inzicht bieden.

Volgens de Griekse filosoof Plato (4e eeuw v. Chr.) zijn er vier kardinale deugden die leiden tot goed bestuur (good governance). Die vier deugden - in latere eeuwen gesymboliseerd door vier vrouwen – zijn Justitia, Fortitudo, Prudentia en Temperantia, respectievelijk rechtvaardigheid (ergens voor staan), moed (de kracht om de innerlijke stem te volgen), voorzichtigheid (zakelijkheid en wijsheid) en zelfbeheersing (controle van de emoties). Goed bestuur van een samenwerkingsverband zal volgens Plato ontstaan als mensen er voor kiezen die vier deugden uit vrije wil in hun gedrag en beslissingen tot leven te brengen en van daaruit de Staat (Politeia) te besturen.

Nu ligt er een interessant verband tussen die vier kardinale deugden en de twee eerder genoemde governance-perspectieven. De deugden rechtvaardigheid én moed zijn noodzakelijke voorwaarden voor het ondernemen; zij bezielen in feite het ondernemerschap. Daarentegen zijn de deugden voorzichtigheid én zelfbeheersing noodzakelijke voorwaarden voor het denken vanuit risico’s; het zijn de deugden die het streven naar risicoreductie bezielen. En gezamenlijk vormen die vier deugden in de bestuurder de mindset die nodig is voor de evenwichtige besturing van elk concreet governance systeem, of dat nu een Staat, een stad, een bedrijf of een keten betreft. Verwaarloos één van die kardinale deugden en de balans in de besturing is zoek. Dan ontstaan er óf ketens zonder elan die verstikken in risicomijdend gedrag en procedures, óf ketens met teveel elan die geen beheersing kennen en stuklopen op de omgeving.

Bij de loonaangifteketen is men zich hier steeds bewust van geweest. Om die reden heeft de metafoor van de kardinale deugden altijd een belangrijke rol gespeeld bij de ontwikkeling en besturing van die keten. De metafoor spreekt voor de betrokkenen tot de verbeelding en geeft betekenis en zin aan waar het bij besturing en governance eigenlijk om gaat. Om die reden zijn afbeeldingen van die vier deugden ook gebruikt als illustraties in de whitepaper over ketensamenwerking: Ketens de Baas.

Tot slot. Het gedachtengoed uit de Griekse oudheid is, hoe anders ook dan ons eigentijdse denken, zeker niet achterhaald. Het heeft een verrassende diepgang, waar men in dit technisch-instrumentele tijdperk geen oog meer voor lijkt te hebben, maar men, al dan niet bewust, naarstig naar op zoek is. Om die reden zou Plato’s dialoog Politeia voor elke serieuze ketenbestuurder verplichte literatuur moeten zijn.