Meedenken als een vriend

Door Menno Aardewijn

Samen met Léon Willemen van het ketenbureau Loonaangifteketen ging ik in augustus 2019 naar Den Haag voor een interview met Arjan Dikmans die tot 1 juli 2019 directeur Stelsel en Volksverzekeringen was bij het ministerie voor Sociale Zaken en Werkgelegenheid (SZW). Vanuit die functie was hij sinds 2015 bestuurlijk betrokken bij de Loonaangifteketen en nam hij deel aan het kernteam, het hoogste besturingsorgaan van de keten. Dikmans’ bijdrage aan de ontwikkeling van die keten wordt door velen hoog gewaardeerd. Zijn persoonlijke inzet was opmerkelijk groot en door zijn constructieve opstelling wist hij mensen in beweging te brengen, bijvoorbeeld bij het initiatief ‘eerder aanleveren’.

Arjan Dikmans

Binnen de keten werd hij het gezicht van SZW en speelde hij de laatste jaren een belangrijke rol bij een verbeterde samenwerking tussen beleidsmatig en uitvoerend niveau. Waar het in het begintijd van de Loonaangifteketen nog wel eens ontbrak aan persoonlijke betrokkenheid op departementaal niveau, was dat na de komst van Dikmans snel verleden tijd. Het wordt dan ook alom betreurd dat hij de keten inmiddels heeft verlaten. Sinds 1 juli 2019 heeft hij een nieuwe baan als programmadirecteur transitie verkiezingsproces bij het ministerie van Binnenlandse zaken en Koninkrijksrelaties (BZK). Gezien zijn rol en invloed binnen de keten in de afgelopen jaren willen we nog graag eens met hem terugblikken, maar ook vooruitkijken. Het werd een vrolijk en spannend interview rond de vraag: ‘hoe breng je mensen in organisaties in beweging om verbeteringen te realiseren?’ Via de vele verhalen die hij vertelde en zijn reflecties proberen we door te dringen tot de essentie van zijn aanpak.

Hoe bevalt de nieuwe baan?

“Nou ja, ik ben nu iets langer dan een maand bezig. Het is nog een zoektocht. In mijn oude functie had ik een enorme agenda die gevuld was en had je veel mensen die afspraken met je maakten. Veel ging op routine. Nu is het vooral nog oriënteren, inwerken en verbinding maken met de mensen die bij de transitie betrokken zijn. Het is weer een creatief leerproces, waarin nog weinig vanzelfsprekend is en je jezelf dagelijks de vraag moet stellen: wat ga ik vandaag doen en hoe ga ik dat doen? Hoe zet je iets in beweging? Dat is de uitdaging die ik na de functie bij SZW bewust ben aangegaan.“

Op die uitdaging komen we later nog terug, maar eerst, hoe ben je zo bij de Loonaangifteketen betrokken geraakt?

“Dat is gebeurd op verzoek van UWV, als ik me goed herinner van Michel Rovers en Bruno Bruins. We waren bezig met een taakstelling van 88 miljoen te realiseren voor Rutte II en UWV had berekend dat op het moment dat er een versnelling van de Loonaangifteketen zou komen, wel 20 tot 25 miljoen bespaard kon worden. UWV gaf daarbij ook aan dat zij dat als uitvoerder zonder steun van SZW niet gingen realiseren. Dus of ik in de stuurgroep wilde komen om daar een zwengel aan te geven. En ik heb ja gezegd. (Lachend) Later heb ik overigens op momenten wel eens gedacht, dat ik de enige was die die eerder aanleveren een goed idee vond.”

Wat was voor jou de belangrijkste gebeurtenis in de jaren dat je betrokken was bij de keten?

“Er zijn eigenlijk twee momenten die me sterk voor de geest staan. Ten eerste de presentatie van professor Ard-Pieter de Man over de resultaten van de samenwerkings-enquête tijdens de Loonaangifteketenconferentie in 2018. Er was een opmerkelijk verschil in waardering van die samenwerking tussen aan de ene kant de departementen en de uitvoerende instanties UWV en Belastingdienst en aan de andere kant de overige betrokken organisaties (afnemers, softwareontwikkelaars en salarisprofessionals). De eigenaren waren eigenlijk heel tevreden over alles wat er gebeurde; de niet-eigenaren waren veel minder positief, omdat er nauwelijks verbeteringen werden doorgevoerd en de innovatie op een laag pitje stond. Er werd dus een grote discrepantie tussen de partijen geconstateerd, maar ik kreeg eigenlijk niet het gevoel dat de eigenaren zich daar erg veel zorgen over maakten. Zij trokken in ieder geval niet mijn conclusie, dat er weinig reden was om tevreden achter over te leunen én dat er verbinding gezocht moest worden.”

We herinneren ons die bijeenkomst heel goed. Later hebben we die discrepantie nog vaak besproken in de ecosysteemsessies met alle partijen aan tafel. Iedereen is zich wel van de afstand bewust, maar de vraag is natuurlijk hoe je de partijen bij elkaar brengt. Wat was de tweede opmerkelijke gebeurtenis waar je het over had?

“Dat was die bijeenkomst waar we een start hebben gemaakt met eerder aanleveren. Op die bijeenkomst draaide alles om mensen in beweging te krijgen. Ik toonde toen het YouTube filmpje over de Rubik’s Kubus. Zelf is het me ooit in drie minuten gelukt. In het filmpje is te zien dat de puzzel door een apparaat in minder dan een seconde wordt opgelost. Het doel van dat filmpje was aan te tonen, dat er veel meer mogelijk is dan we denken en dat we ons niet moeten laten afschikken door alles wat weerstand biedt. Als we in organisaties niet vast willen lopen, moeten we blijven bewegen. Verandering komt tot stand als er beweging is, ook al is het een zoektocht en weten we nog niet precies welke richting het opgaat. De centrale vraag is elke keer weer: hoe krijg je mensen in beweging? Dat is een intrigerend vraagstuk.”

En wat is jouw antwoord daarop?

“Ik geloof oprecht dat mensen en partijen commitment moeten hebben met hun producten en het resultaat. Tevens ben ik van mening dat niemand echt vrolijk wordt van passiviteit. De vraag is hoe je die uitdagingen op verschillende niveaus expliciteert en kan triggeren. En dat verschilt natuurlijk per persoon. Het gaat er uiteindelijk om iets in mensen te triggeren dat hen motiveert om te doen wat ze graag willen. En hoe ze dat in kunnen zetten voor het totaal.”

Ben je van mening dat die uitdagingen in de Loonaangifteketen werden aangegrepen?

“Nee, niet per definitie. Ik heb me daar wel steeds voor ingezet. Ten aanzien van sommige trajecten zag ik dat tevredenheid of behoudendheid troef was geworden. We mogen dan internationaal geroemd worden wat betreft de keten en iedereen mag dan wellicht graag willen hebben wat wij al hebben, maar dat zorgde er ook voor dat we weinig oog hadden voor de vele verbeterpunten die er nog zijn. Daar op wijzen en aantonen dat het beter kan is iets dat ik steeds gedaan heb. En daarna met elkaar uitvinden wat je ervoor moet doen om het op te lossen.

Ik heb het kernteam altijd heel serieus genomen en de ingebrachte stukken heel grondig gelezen. Ik wilde daarmee laten zien: ‘jongens, ik heb consciëntieus gelezen wat jullie doen, ik heb er waardering voor en ik neem het zo serieus, dat ik wat vragen stel over dingen ik niet snap. Ik hoop dat mijn vragen jullie weer kunnen helpen om dingen te verbeteren’. Het is hulp van een relatieve buitenstaander. Door die actieve houding wil ik toegevoegde waarde leveren aan de processen waar ik bij betrokken ben. Waardering tonen, doorvragen en stimuleren om te verbeteren. Kortom, kritisch meelezen en mee denken, als een vriend!”

Ben je daar effectief in geweest?

“Ik hoop het. Ik hoop dat mensen zich door mijn houding, ook al had ik inhoudelijk vragen, gewaardeerd hebben gevoeld en betrokken zijn gebleven. Daar ligt een niet te onderschatten rol van bestuurders. Dat mensen het werk dat ze doen enthousiast blijven doen, omdat jij in gedrag toont dat je het belangrijk vindt.”

Denk je dat die houding beklijft nu je weg bent bij de Loonaangifteketen?

“Tuurlijk, ik ben onbelangrijk. We hebben de laatste jaren een beweging op gang gebracht die zegt dat verandering en vernieuwing nodig zijn; die zijn niet meer te stoppen. Over de richting is iedereen binnen het kernteam het mijns inziens in principe wel eens. Alleen de snelheid waarin ik het gewild zou hebben is anders. Anderen kunnen echter waarschijnlijk veel beter zeggen wat er vandaag allemaal tegelijk kan plaatsvinden, want zeker bij de Belastingdienst lopen er heel veel ontwikkelingen. Ik hoop dat de omgeving ons scherp houdt om voldoende snelheid te blijven houden. Van nature ben ik nu eenmaal ongeduldig.”

Hoe heb je binnen het kernteam de aanzet gegeven tot het initiatief eerder aanleveren?

“Aanvankelijk wilde ik het bij wet regelen. Peter Veld (de toenmalige topman van de Belastingdienst) had daar duidelijk andere ideeën over. Hij vroeg: ‘Arjan, ken je de theorie van het varken?’ Ik vroeg me af waar hij naar toe wilde. ‘Als je een varken in beweging wil krijgen dan kun je hard aan zijn staart trekken om hem naar je toe te halen, maar dan gaat het varken vol in verzet en dat gaat niet werken. Als je hem mee wil krijgen, dan moet je je hand voor zijn neus houden. Die probeert het varken dan weg te duwen en zo komt ie in beweging’. Wat Peter Veld daarmee wilde zeggen is, dat je niet alles bij wet moet regelen. Het moet uit mensen zelf komen. Hier ging het er niet meer over of we met eerder aanleveren moesten beginnen, maar hoe we het moesten aanpakken. Hier had hij een punt.”

Wat heeft jou getriggerd om met eerder aanleveren aan de slag te gaan?

“Kijk, we zijn heel trots op wat we met de Loonaangifteketen hebben neergezet. Te trots misschien, omdat we niet meer zien dat het eigenlijk heel vreemd is, dat wij, op het moment dat ik als werknemer mijn loonstrookje krijg, bij de Loonaangifteketen niet weten wat er op dat loonstrookje staat. In veel gevallen weten we dat pas na twee maanden. Dat betekent ook dat bijvoorbeeld de salarisadministrateurs en inhoudingsplichtigen ook pas na twee maanden weten of ze iets fout gedaan hebben. Dat is toch niet meer van deze tijd? Vergelijk dat nu eens met bijvoorbeeld bol.com. Wat ik nu bestel heb ik vanavond in huis. De dienstverlening die wij op dit moment als overheid bieden is echt nog van een ander niveau dan wat marktpartijen nu al bieden. En ik geloof dat burgers dat op termijn niet meer accepteren. We moeten onszelf blijven vernieuwen. Als je met KPI’s werkt en je prestatienormen dat jaar niet haalt, dan moet je het jaar daarop je normen aanscherpen. Doe je dat niet als overheid, dan word je gezapig. We moeten aandacht voor die dingen hebben. Je blijven verbazen over zaken die eigenlijk vreemd zijn. Steeds zoeken naar verbetering. Je afvragen hoe je in processen kunt veranderen of vereenvoudigen. Dit soort denken in herontwerp is iets wat terugkomt in alles wat ik doe en die ik ook nog steeds verder bij mij zelf ontwikkel.”

Kun je dat ‘herontwerp’ nog iets nader toelichten?

“Ik moet aan het volgende verhaal denken. De nieuwe baas van Toyota ging op zijn eerste dag niet naar kantoor, maar bezocht direct de werkvloer in de fabriek. Daar vroeg hij aan een productiemedewerker: ‘hoe lang duurt het voordat zo’n auto er is?’ Het antwoord was: ‘een maand.’ Daarna vroeg de nieuwe baas hoe lang het zou duren als de keizer van Japan een auto zou bestellen. Het antwoord was: ‘een dag’. Zijn conclusie was: ‘we hebben dus een maand nodig om het werk van een dag te organiseren.’ En geldt hetzelfde niet voor de loonaangifte? Wij hebben twee maanden nodig, om te weten wat ik nu al weet via mijn loonstrook. Dat is toch vreemd? We moeten daar anders naar gaan kijken, het niet meer als vanzelfsprekend beschouwen en zoeken naar mogelijkheden om het proces te herontwerpen. Het begint ermee om eens stil te staan bij alledaagse dingen die niet lopen zoals je in deze tijd zou verwachten. Onlangs moest ik bij de bank in verband met een verhuizing het adres van een bankrekening omzetten. De bankbeambte kon dat niet aanpassen, omdat hij niet op rekeningnummer kon zoeken. Dat is toch achterlijk? Uiteindelijk moest ik met de hand een briefje schrijven naar een antwoordnummer. In deze tijd? Je ziet dus dezelfde problemen bij banken. Aan de andere kant zie je ook dat je in no time op een volstrekt veilige manier via gezichtsherkenning een rekening kunt openen of op zondag kunt skypen om te praten over je hypotheek op tijden die mij uitkomen. Op die punten zijn we al heel ver en zijn de dienstverleningsprocessen prachtig herontworpen. En daar ligt mijn drijfveer, de dienstverlening te verbeteren vanuit het perspectief van de individuele burger, omdat ik geloof dat mensen daar recht op hebben. Het kan gewoon.”

Zit de dagelijkse werkelijkheid niet vol van dit soort vreemde processen die om een herontwerp vragen?

“Zeker. Veel mensen hebben recht op toeslag, maar zijn bijvoorbeeld door hun hoge leeftijd gewoon niet op de hoogte van hun recht of weten niet wat ze moeten doen. Ik heb dat in mijn eigen familie meegemaakt. Waarom moeten die mensen iets aandragen of aanvragen als de overheid het in feite al weet? Daar zou aan gewerkt moeten worden. Je moet oog voor die dingen hebben en daarmee concreet aan de slag gaan.”

Hoe krijg je mensen daarin mee? Vaak stellen zij in de veelheid van belangrijke zaken andere prioriteiten

“Ik geloof dat het stellen van vragen kan helpen; dan kan op den duur het kwartje vallen. Maar je hebt wel tijd nodig om de juiste vragen te stellen, heb ik gemerkt. Als je in het geval van de loonaangifte stelt: ‘kan het niet een maand eerder?’ dan gaat dat niet werken. Als je vraagt: ‘waarom weet de overheid niet onmiddellijk datgene wat op het door mij ontvangen loonstrookje staat?’, dan appelleer je aan de vreemdheid van die situatie en is men eerder bereid over die vraag mee te denken. Zo’n vraag moet rijpen.”

Speelt vertrouwen hierbij ook een rol?

“Natuurlijk. Mensen moeten kunnen vertrouwen op wat je zegt. Ik hoop dat mensen bij de Loonaangifteketen mij gezien hebben als iemand die zegt wat hij denkt. Ik heb zaken nooit politiek correct geformuleerd, omdat ik geloof dat niemand gedachten kan lezen. Als iedereen zich zo opstelt, kan dat enorm helpen. Het vraagt om een sfeer waarin men elkaar op zaken durft aan te spreken. Natuurlijk weet ik ook niet hoe je het vuur bij mensen ontsteekt. Veel doe ik op intuïtie. Het is gewoon ingewikkeld. Soms is het vuur van mensen slechts latent aanwezig en is dat niet veel meer dan een waakvlammetje. Als ik had geweten hoe dat weer aan te wakkeren, dan was ik een succesvol verandermanager geweest, maar zo zit het niet. Het blijft een zoektocht waarbij je steeds andere wegen bewandelt en met elkaar oplossingen hoopt te vinden. Daarbij is voor mij beweging in eerste instantie belangrijker dan de richting. Er moeten stappen gezet worden en onderweg buig je bij. Zo loopt het proces ook bij eerder aanleveren.“

Kijken met name de juristen binnen de overheid over het algemeen niet wat teveel naar het verleden?

“Ik denk dat wat wij als overheid doen in eerste instantie altijd over het verleden gaat. We gaan pas bewegen als de meerderheid vindt dat er iets moet veranderen. We kunnen bij de overheid niet direct achter elke innovatie aanlopen. En ja, dat maakt vernieuwing traag, maar dat is ook een deugd; we hebben wat te verliezen en gaan niet aan dingen beginnen waar we spijt van krijgen. Mensen houden niet allemaal van snelle veranderingen. Je kunt behoudendheid ook als kracht zien en niet alleen maar als weerstand. Het gaat er dus om mensen geleidelijk mee te nemen. Ik ben sowieso meer voor een evolutionaire veranderingsaanpak en niet voor een revolutionaire die ik, als gewetensbezwaarde militaire dienst, persoonlijk te gewelddadig vind. En wat betreft die juristen: tijdens toespraken heb ik de volgende vergelijking regelmatig schertsend gebruikt: ‘de Lieve Heer heeft alleen de Tien Geboden over de aarde uitgestort. Alle andere wetten zijn mensenwerk en die kunnen dus ook veranderen.’ Dus als iemand daarover zegt ‘dat kan niet’ of ‘dat mag niet’ dan is dat per definitie onjuist. En dat houden we de medewerkers op de departementen ook voor.”

Het kernteam heeft opdracht gegeven tot een verkenning van de Loonaangifteketen 2030. Wat zijn jouw gedachten over die toekomst en wat zou er naast eerder aanleveren nog meer in gang kunnen worden gezet?

“Mijn droom zou het zijn dat wij er als overheid steeds meer voor gaan zorgen dat de informatie weer van de burger is. Dat wij als overheid van de burger toestemming krijgen om te weten wat deze al weet. En dat op het gebied van inkomen en op het gebied van vermogen. En eigenlijk misschien ook wel op het gebied van bezit (huizen en dergelijke). Aan de regels die we gesteld hebben, die overigens gesimplificeerd moeten worden, moeten we op een eenvoudige wijze uitvoering kunnen geven waar jij en ik niets meer voor hoeven te doen. We hebben met elkaar bedacht dat jij ergens recht op hebt als je aan bepaalde voorwaarden voldoet, nu dan regelen wij dat gewoon. One-stop-shopping. Dat is mijn droom. Dit kan tot een ongelooflijke ontzorging van mensen leiden, die hun energie aan betere zaken kunnen wijden.”

Zie je ook organisatorische veranderingen bijvoorbeeld op basis van nieuwe technologie?

“De technologie maakt veel mogelijk en is fascinerend. Het houdt ons ook een spiegel voor. Hoe is het mogelijk dat er in deze tijd zelfrijdende auto’s zijn en we tegelijkertijd niet bij de overheid weten wat er op mijn loonstrook staat? Als die zelfrijdende auto pas over twee maanden weet dat er iemand oversteekt, dan hebben we grote problemen. Maar goed. De technologie vind ik eigenlijk ondergeschikt. Daar moet je niet in eerste instantie naar kijken. De vraag is veel meer wat je wil. Er zitten veel meer weerstanden in mensen en in de culturen van organisaties dan in de technologie. Bij de vraag wat je wil moet je ook de vragen stellen ‘hoe wil je straks werken?’ en ‘hoe wil je je straks voelen’. Vanuit die vragen ontstaat de beweging en de richting voor de gewenste verandering.”

Is er nog iets dat je aan de Loonaangifteketen wil meegeven?

“Ja, er is één ding dat we misschien anders hadden moeten doen. We hebben als kernteam eigenlijk nooit een kernopdracht geformuleerd. We hebben nooit een echte startbijeenkomst gehad en met elkaar de toekomstrichting besproken en doorleefd. Het bleef bij korte reflecties van een paar uurtjes eens per kwartaal. Als jullie nu zeggen: ’we gaan op de komende conferentie nadenken over de Loonaangifteketen 2030’, dan zou het voltallige kernteam als bestuurlijke laag daar eigenlijk bij aanwezig moeten zijn.”