Wegwijzers naar de toekomst

Op 3 juli vond in vergadercentrum ‘De Knoop’ een interview plaats met José van Aerle, op dat moment nog Clusterdirecteur bij Centrale Administratieve Processen bij de Belastingdienst. José heeft een belangrijke rol gespeeld bij de loonaangifteketen, zowel in de beginfase van de keten, als in de afgelopen vier jaar. In de beginfase - 2005/2006 - was zij verantwoordelijk voor de implementatie van de keten vanuit de Belastingdienst en werd ze, toen de implementatie vastliep, de eerste  ketenmanager. In de afgelopen jaren is zij als lid van het kernteam loonaangifteketen vanuit de Belastingdienst bestuurlijk mede verantwoordelijk geweest voor de uitvoering van de keten. Aan die rol komt een eind omdat ze per 1 september een nieuwe baan heeft: CFO bij Rijkswaterstaat. Haar vertrek was voor het redactieteam van loonaangifteketen.nl een directe aanleiding om haar uit te nodigen voor een interview en haar nog eens te vragen naar haar bevindingen over de ontwikkeling van de loonaangifteketen. 

Wat was jouw opdracht in de eerste periode van de loonaangifteketen en hoe kijk je terug op die periode?

SUB/Walvis, het samenwerkingsprogramma om de loonaangifteketen te ontwikkelen was op dat moment in volle gang.  Ik werd vanuit de Belastingdienst verantwoordelijk voor de implementatie, de landing van het programma. Echter, het programma leverde niet wat nodig was. Er waren heel veel problemen. We kwamen niet aan de implementatie toe. Op een gegeven moment liep het helemaal vast. Ik heb toen samen met George van Alphen bij de Belastingdienst op de Tiberdreef een afdeling opgezet waar het hele proces van de Belastingdienst bijna handmatig werd uitgevoerd. Het ging vanaf toen wel weer lopen, we deden ons best, maar handmatig houd je zo’n immense stroom van gegevens niet bij. Kranten stonden er vol van. Werkgevers moesten telkens opnieuw weer gegevens aanleveren. Het was chaos. Willy Rovers (in die tijd lid MT Belastingdienst) kwam toen namens de Belastingdienst en UWV naar mij toe en zei dat ik verkozen was om het probleem op te lossen en orde op zaken te stellen. Ik moest de keten weer aan de praat krijgen. Toen hebben we in Amersfoort een ketenbureau voor de loonaangifteketen opgezet. We hebben daar een integrale probleemanalyse gedaan en de keten werkend gekregen. Deze IPA heb ik  samen met Paul Dirix  van UWV opgeleverd. Na oplevering van het rapport met aanbevelingen heeft Cor Franke het als ketenmanager verder opgepakt.

Werkte je vanaf het begin al samen met Paul Dirix van UWV?

Nee, in eerste instantie niet. Maar ik wilde wel een counterpart aan de kant van UWV. Dat wilde David Jongen (toen lid van de RvB UWV) ook. Ik zat elke dag in Amersfoort om het ketenbureau vorm te geven. Paul toen nog niet. Ik hield wel nauw verbinding met Paul. Uiteindelijk zijn we toch steeds meer daarin samen gaan optrekken.

Aan wie rapporteerde je?

Ik moest rapporteren aan de toenmalige SG van Financiën  (Ronald Gerritsen) en de toenmalige SG SZW (Maarten Ruys). Ook liepen er lijntjes naar Gerard Riemen die toen uitvoeringsverantwoordelijke was vanuit SZW. Toen ik er zat, was het alle hens aan dek om de keten werkend te krijgen. Met mensen van de Belastingdienst en UWV hebben we op het ketenbureau geanalyseerd wat er mis was en wat we moesten doen. Hoe zorgen we ervoor dat de BV Nederland niet voortdurend last blijft houden van het feit dat wíj het niet goed doen? Elke twee weken vergaderden we op Financiën met Jenny Thunissen (DG Belastingdienst) en Joop Linthorst (voorzitter RvB UWV) om de stand van zaken te bespreken.

Had jij ook doorzettingsmacht?

Ja. Minister Donner had beloofd aan de Tweede Kamer dat hij iemand ging benoemen met doorzettingsmacht om de problemen op te lossen. Na afstemming tussen de Belastingdienst en UWV tijdens een bestuurlijk overleg waar Jenny, Joop, Gerard, de  staatssecretaris  van Financiën Jan-Kees de Jager en minister Donner aanwezig waren, werd besloten dat ik dat werd. De opdracht om een IPA (Integrale Probleem Analyse) op te stellen kwam vervolgens van Jenny Thunissen en Joop Linthorst, die dit bestuurlijk weer delegeerden aan Willy Rovers en David Jongen. Bij onze tweewekelijkse vergaderingen schoof later Paul Dirix aan. Het klikte tussen ons. Er ontstond een hele goede en transparante samenwerking vanaf het hoogste niveau, wat niet gebruikelijk was in die tijd. Het resulteerde in een zeer openhartig en helder IPA-rapport. 

Wat trof je in die beginperiode aan?

Wat ik aantrof waren mensen die zich heel erg verantwoordelijk voelden, maar die tegelijkertijd ook een groot wantrouwen naar elkaar hadden. Dit had alles te maken met het resultaat van SUB/Walvis en dat duurde even voordat het er uit kwam. Bij UWV heerste echt de gedachte ‘de Belastingdienst gaat de Polisadministratie overnemen’. We hebben toen open gesprekken gevoerd, waarbij ook het wantrouwen transparant op tafel kwam. Pas daarna konden we echt stappen gaan zetten. Daarbij hebben Joop en Jenny een grote rol gespeeld. Zij hebben naar elkaar uitgesproken dat een ‘overname’ niet aan de orde was. Dat is ook met de betrokkenen gedeeld:  stop die discussie. De keten is uitgedacht en neergezet en dáár gaan we voor. De keten moet nu gaan werken en we hebben elkaar daarbij hard nodig. Daarmee verdween het grote wantrouwen. In de top van beide organisaties is daarna zeer coöperatief samengewerkt. Dat voorbeeldgedrag heeft de goede sfeer gezet. Ook dat Paul Dirix en ik elkaar vertrouwden en gewoon taken uitwisselden heeft goed gedaan. Wel had ik door dat het vertrouwen ketenbreed nog flinterdun was en geborgd moest worden. Daartoe heb ik o.a. Valentijn Crijns en jou, Menno, bij de keten betrokken, om samen aan de relaties en een gezamenlijke cultuur te gaan werken. Parallel ging Cor Franke op procedureel niveau aan de slag met de IPA-maatregelen, waaronder het normenkader.

Wat ik echter nog steeds mis is de samenwerking met de inhoudingsplichtigen. Dat is een  hele belangrijke partij in het ecosysteem. Waarom mogen die niet aan tafel zitten?

Je bent er een tijd uit geweest en bent 4 jaar geleden weer teruggekeerd. Wat zie je nu?

Klopt. Ik ben in de tussenliggende periode zelfs 6,5 jaar weggeweest bij de Belastingdienst en heb als directeur bedrijfsvoering en dienstverlening gewerkt bij de gemeente Tilburg. Bij mijn terugkeer in de Belastingdienst als directeur Centrale Administratieve Processen raakte ik direct weer betrokken bij de loonaangifteketen. Wat ik dit keer zag is dat er constructief wordt samengewerkt tussen de eigenaren, de afnemers, de softwareontwikkelaars en salarisprofessionals. Wat ik echter nog steeds mis is de samenwerking met de inhoudingsplichtigen. Dat is een  hele belangrijke partij in het ecosysteem. Waarom mogen die niet aan tafel zitten en meepraten in het kernteam, nu de keten zo volwassen is?  

Wij vergeten soms hoeveel werk de inhoudingsplichtigen voor ons doen. We zijn trots dat we 1 miljard per dag ophalen, maar dat is wel dankzij het vele werk van de inhoudingsplichtigen. We hebben het werk deels uitbesteed aan die inhoudingsplichtigen. Waarom laten wij die mensen niet meepraten? We moeten veel meer als netwerk gaan opereren. Ik had gehoopt dat we al zo ver zouden zijn. Waarom benutten we de kennis en ervaringen van de inhoudingsplichtigen niet? Alleen bezig zijn is niet goed bezig zijn, je moet de verbinding zoeken, omdat je elkaar nodig hebt als je echt iets wil bereiken. We moeten daar niet te angstig voor zijn en het gewoon doen.

Ligt daar een rol voor het huidige ketenbureau?

Het is goed dat het ketenbureau er nog is. De betrokken organisaties hebben het gewoon te druk met dagelijkse dingen. Het ketenbureau kan daarentegen juist bezig zijn met de toekomst en wat er op ons afkomt. Ze kunnen en moeten vernieuwend werken en denken. Waar moeten we naartoe, waar ligt de ambitie. Als je alleen in het nu blijft dan mis je de noodzakelijke vernieuwing.

De Belastingdienst is momenteel vol in verandering. Raakt dat de keten?

Ik denk dat het noodzakelijke veranderingen zijn. In het governance systeem was erg veel op collegialiteit gebaseerd en er was nooit echt één persoon als direct verantwoordelijke aan te wijzen. Er moet iemand zijn die er van is. Dat hadden we gewoon niet en dat wordt nu juist wel geformaliseerd. Dat brengt een andere dynamiek en betekent een cultuurverandering die tijd vraagt, omdat mensen moeten wennen. Het gevolg is natuurlijk, dat de bestaande manier van samenwerken binnen de Belastingdienst ook wordt verstoord, onder meer omdat men zich opeens formeler gaat opstellen. We zijn een dynamische keten en daar horen dit soort ontwikkelingen gewoon bij. Wat ik nu ook zie gebeuren, is dat de Belastingdienst door die ontwikkeling - ik hoop tijdelijk - weer vooral op zichzelf gericht lijkt en minder op de samenwerking met externe partners. We denken er wel over na hoe we die andere partijen mee nemen in onze ontwikkeling, maar dat kunnen we niet zelf bedenken. Dat moeten we juist met die andere partijen binnen de keten willen doen. We willen het eerst zelf intern op orde brengen. Het is overigens zeker geen onwil. Iedereen is druk en met inzet bezig. We kunnen nog meer het belang en de kracht van samenwerking in gaan zien. 

Terug naar de inhoudingsplichtigen. Hoe kun je de inhoudingsplichtigen betrekken bij de verdere ontwikkeling van de keten?

Die vraag moet je niet aan mij stellen, maar aan de inhoudingsplichtigen. We kunnen dat natuurlijk weer zelf gaan bedenken, maar dat schiet niet op. Stel hen zelf de vraag. Haal ze aan tafel. Als je het vanaf wet- en regelgeving tot en met de uitvoering helemaal goed wil doen, dan moet je de inhoudingsplichtigen - en wat de loonaangifte qua bijdrage voor hen betekent - natuurlijk meenemen. Daar begint het mee. Kijk, de politiek wil bepaalde effecten bereiken. Waarom maken ze dan niet gebruik van de kennis die bij al die partijen in het netwerk aanwezig is? We vragen te weinig  aan betrokkenen hoe doe je dat dan? Vergeet niet, er zijn al inhoudingsplichtigen en advieskantoren die bijvoorbeeld al tijden met blockchainachtige toepassingen bezig zijn, terwijl wij daar momenteel nog weinig aan toe komen. Waarom zouden wij dat wiel helemaal zelf moeten uitvinden? Laat die mensen meedoen, meedenken.  Nogmaals de politiek moet definiëren wat ze willen bereiken en wat ze daarvoor over hebben. Maar laat die netwerkorganisatie samen bedenken hoe dat dan het beste kan.

Zie je plekken waar dat al wel gebeurt?

Ik vind het ketenmanagementberaad in het kader van de Wtl een mooi voorbeeld. Daar worden al kiemen gelegd om die samenwerking te verbeteren, en ook de samenwerking met SZW en Financiën van het begin af aan beter te doen.  SZW zit dat overleg voor; SZW en Financiën hebben het dan over de effecten die bereikt moeten worden, en wij, de Belastingdienst en UWV zitten er vanuit het standpunt hoe kun je die effecten dan realiseren. We geven aan wat kan en wat niet kan. En soms kunnen we het wel, maar op een andere manier; niet zoals de departementen het bedacht hebben. Daarom is het ketenmanagementberaad echt een overleg aan de voorkant. Het is een eerste stap. Er ontstaat dialoog en je praat veel eerder met elkaar.  

Het is beter om het gesprek vóór de uitvoeringstoets te starten. Zo’n uitvoeringstoets achteraf is  nog  te vaak alleen een rode pen, gaat dan over wat niet kan. Te weinig over hoe het anders wél zou kunnen.

Maar hebben we daar niet uitvoeringstoets voor?

Ja, ook maar vaak ligt er dan al teveel. Het is beter om het gesprek vóór de uitvoeringstoets te starten. Zo’n uitvoeringstoets achteraf is  nog  te vaak alleen een rode pen, gaat dan over wat niet kan. Te weinig over hoe het anders wel zou kunnen. Zorg dus dat er een proces komt waardoor al eerder gesproken wordt over wat uitvoerbaar is. Dan moet je er dus aan de voorkant al bij zijn en dan zou je - in theorie - de uitvoeringstoets achteraf, helemaal niet meer nodig hebben. Het is noodzakelijk om vanaf het begin de dialoog te voeren op bestuurlijk niveau. Ook is het van belang  dat medewerkers uit de uitvoering meegenomen worden in wat het effect is dat de politiek wil bereiken, zodat ze de zingeving en betekenis ervan begrijpen. Ze zijn niet slechts bezig met de technische realisatie van een wetje, maar met de realisatie van een maatschappelijk doel. De uitvoeringstoetsen zijn nu zo technisch georiënteerd dat de betekenis van zo’n wet voor de samenleving volledig aan ons voorbij gaat. Ik zeg vaak: ik werk niet voor de Belastingdienst, ik werk voor de burgers en ondernemers; en ik werk bij de Belastingdienst.

Wat is cruciaal om zo’n mindset te krijgen?

Hoe open en kwetsbaar durf je je op te stellen? Heb geen dubbele agenda. Speel met open kaart. Dat is ook mijn intrinsieke motivatie. Wees zo open mogelijk en geef aan wat je wel en wat je niet kan. Beter is het vooraf samen een goed plan te bedenken om later niets af te hoeven wijzen. We moeten het samen doen, mensen uitwisselen, uitvoering en wetgever bij elkaar brengen. In het begin van de samenwerking in de loonaangifteketen hadden de Belastingdienst en UWV  hun eigen systemen en we konden niet bij elkaar kijken, wat wel nodig was. Daar heb ik vanuit het ketenbureau achteraan gezeten, maar dat vroeg veel tijd. Echter uiteindelijk ging het werken en stonden de computers van beide organisaties naast elkaar, natuurlijk met in achtneming van alle waarborgen van privacy etc. Maar het moest wel gebeuren, anders kon er niet worden samengewerkt.

Genoeg en inspirerend werk als ik je zo hoor. Waarom ga je dan weg?

Dat vroegen ze bij Rijkswaterstaat ook. Mijn antwoord: de Belastingdienst is en blijft mijn eerste werkliefde. Daar kan geen andere organisatie voor in de plaats komen. En dat herkenden ze van sommige eigen medewerkers en het werd gewaardeerd. Laat onverlet dat ik wel iets anders wil gaan doen. En dit kwam op mijn pad. Soms ben je toe aan een nieuwe uitdaging. Bij Rijkswaterstaat werk ik ook voor burgers en ondernemers.

Wat ga je precies doen?

Ik word CFO Rijkswaterstaat. Dat betekent dat ik participeer in het bestuur van Rijkswaterstaat. Tegelijkertijd ben ik topmanager van de centrale staf, dus ook verantwoordelijk voor de bedrijfsvoering.

Waarom moet de onderneming de loonheffingen nog inhouden, als het technisch mogelijk is om bij het betalen van salarissen de loonheffingen af te splitsen en gelijktijdig af te dragen?

Een laatste onderwerp. Was je bij de Belastingdienst betrokken bij innovaties?

Zeker. Bij mijn programma Robuuste Massale Processen (RMP) ging het om innovatie. Daar heb ik met input van veel mensen in de organisatie uiteindelijk geconcludeerd dat de echte  oplossing niet zit in verbeteren van het bestaande, maar dat we gaan kijken hoe het echt anders kan. Als je last hebt van die massale processen dan moet je kijken hoe je er vanaf kan komen. De massale processen van de Belastingdienst zijn op een bepaalde manier ontstaan vanuit de technologie van die tijd. Met de huidige technologie zou het heel anders kunnen. We stelden bijvoorbeeld de vraag: waarom doen we eigenlijk nog aangifte binnen de omzetbelasting? Als je een bonnetje krijgt dan staat er op wat het product eigenlijk kost, maar ook de BTW die de Belastingdienst wil ontvangen. Waarom kun je dat niet direct splitsen? Nu houden ondernemers de BTW in voor ons en moeten ze dat doen via aangiften. Maar als je het zo maakt dat het in die transacties direct gesplitst wordt, hoeven die ondernemers dat niet meer te doen. Dan krijgen zij wat het product kost en de Belastingdienst de BTW die daar bij hoort. En technisch kan het, want creditcard maatschappijen doen het ook. Als je met je creditcard betaalt, gaat een deel direct naar de creditcard maatschappij. De ontvanger hoeft dan niet eerst wat in te houden en later af te dragen. Daar moeten we van leren en niet steeds zelf het wiel uit willen vinden. Ik denk dat het met de loonaangifte ook zou kunnen. Waarom moet de onderneming de loonheffingen nog inhouden, als het technisch mogelijk is om bij het betalen van salarissen de loonheffingen af te splitsen en gelijktijdig af te dragen?

En toch doen we het nog niet zo?

Het gaat inderdaad niet met een big bang. We zijn gaan zoeken naar verstandige stappen om daar te komen. Daar is uiteindelijk de houtskoolschets Robuuste Massale Processen uit naar voren gekomen. Die is bedoeld om de basis te leggen om te komen tot echte veranderingen. Daarom ben ik er een voorstander van alle relevante partijen aan tafel te hebben om over dit soort zaken na te denken. Met name inhoudingsplichtigen, want zij hebben daar een belang bij. Belastingen is voor hen immers geen corebusiness en zij kunnen en willen vast meedenken over hoe het anders kan. Als je eenmaal met ze in gesprek bent, dan komen die thema’s vanzelf op tafel.