Over de toekomst van samenwerken

Het interview met Ard-Pieter de Man (hoogleraar Management Studies aan de VU én rector bij Sioo) vindt plaats in zijn woonplaats Rotterdam. De Man is expert op het gebied van alliantiemanagement en werd de afgelopen 10 jaar regelmatig als adviseur betrokken bij de loonaangifteketen. Getriggerd door alle veranderingen binnen de samenleving en de gevolgen die dat kan hebben voor de loonaangifteketen, volgen we al jaren zijn gedachten over de belangrijkste trends en ontwikkelingen binnen het gebied van alliantiemanagement en organisatieontwikkeling.

Volgens een recente blog van de Man met de titel: ‘Is samenwerken passé?’ gaat de wijze waarop organisaties met elkaar samenwerken geleidelijk een nieuwe fase in. Hij voorziet een fase waarin de menselijke factor in die samenwerking geringer zal zijn dan voorheen, omdat de technologie steeds beter in staat is om menselijke functies over te nemen. Denk daarbij aan de laatste ontwikkelingen op het gebied van de robotica, artificiële intelligentie, data-analyse, blockchain-technologie, etc. Ontwikkelingen die niet alleen de industriële productie gaan beïnvloeden, maar alle sectoren van de samenleving, inclusief het bestuurlijke en administratieve domein. Op basis van zijn verhaal trokken wij de conclusie dat die ontwikkelingen op termijn ongetwijfeld ook de loonaangifteketen gaan raken, vooral omdat de ‘menselijke factor’ daarbij aanzienlijk is. De keten wordt qua governance en aansturing juist gedragen door de goede relaties tussen de samenwerkende partners. Ard-Pieter licht in dit interview de betekenis van zijn overdenkingen toe.

Ard-Pieter, in je blog stel je de provocerende vraag: Is samenwerken passé?

“Nou ja, dat is ook een reële vraag. Het samenwerken zal sterk veranderen. Zeker in de vorm zoals wij dat nu kennen. Dit komt met name door de sterke ontwikkeling van de informatietechnologie. Het koppelen van systemen wat in de voorbije jaren vaak een showstopper was, is steeds minder een probleem. We staan daarmee aan de rand van nieuwe mogelijkheden en een nieuwe fase in de ontwikkeling van het samenwerken tussen organisaties die qua besturing, besluitvorming en communicatie minder intensief zal zijn.”   

Je spreekt over een ‘vierde’ fase?

“Klopt. In een eerdere publicatie* van mij beschreef ik drie eerdere fases in de organisatie-ontwikkeling van allianties. Je ziet nu de eerste contouren van een vierde fase in die ontwikkeling.”

Kun je eerst iets vertellen over die voorgaande drie fases?

“Al voor de jaren 90 zie je nieuwe gezamenlijke ondernemingen ontstaan, joint ventures. Het motief daarvoor is voornamelijk het realiseren van schaalvoordelen en internationale marktuitbreiding in een nog relatief statische omgeving. Dat is de eerste generatie allianties.

In de tweede fase, rond de eeuwwisseling, ontstaan vooral ‘contractuele’ samenwerkingsverbanden. Het motief voor die alliantievorming ligt met name bij innovatie en flexibiliteit die nodig zijn in een wereld die veel dynamischer is geworden. Een goed voorbeeld van dit soort allianties is die tussen Air France/KLM en Delta Airlines. Algemeen bekend is ook de Senseo, het resultaat van een alliantie tussen Philips en Douwe Egberts.

De derde fase, die de laatste jaren is ontstaan, kenmerkt zich door creatieve samenwerkingsverbanden van meerdere organisaties, de multi-partner allianties. Deze allianties gaan een méér open samenwerkingsverband aan, vaak in de vorm van projecten. Het motief is het geloof in de toegevoegde waarde die ze voor elkaar kunnen hebben, het creëren van ‘shared value’. Er is in eerste instantie geen sprake van een concreet doel, het motto is eerder ‘launch first, built later’. Deze externe samenwerkingsverbanden gedijen op basis van een besturingscultuur die zich kenmerkt door minder hiërarchie, de decentralisatie van verantwoordelijkheid en het vermogen tot zelfsturing. Een treffend voorbeeld is het Future Store Initiative van supermarktketen Metro, waarbij in een samenwerkingsverband van vijftig zeer diverse organisaties wordt gewerkt aan het realiseren van de supermarkt van de toekomst.”

Speelde de ‘menselijke factor’ bij die genoemde fases een intensieve rol?

“Zeer zeker. De verbinding tussen de samenwerkende partners bestaat in hoofdzaak bij de gratie van de bereidheid van mensen om met elkaar samen te werken om bepaalde doelen te realiseren. In de tweede en derde generatie was dat de sleutel tot succes. In de eerste generatie was dat iets minder, omdat partners daar een apart bedrijf oprichtten dat vervolgens meer op afstand bestuurd kon worden, als zelfstandige eenheid.”

Stopt de ontwikkeling van de alliantievorming niet na die derde fase?

“Nee, die ontwikkeling stopt niet; er tekent zich een vierde fase af. Denk maar eens aan platform-organisaties als Google en Apple. Deze opereren binnen een ecosysteem van partners, bijvoorbeeld app-ontwikkelaars. De relaties tussen de partners is van een andere aard dan die in de eerste drie fases. De interactie vindt online plaats en er dient online aan strikte voorwaarden te worden voldaan voordat de samenwerking van start kan gaan. Hier komt geen face to face communicatie tussen mensen meer aan te pas. Die ontwikkeling zie je in een nog sterkere vorm zichtbaar worden binnen de platform-’organisaties’ die gebaseerd zijn op de blockchain-technologie, zoals Ethereum. Dit zijn zero-trust-platforms die werken met digitale ‘smart contracts’ tussen de partners. Daarbij is geen sprake meer van persoonlijk contact en er vindt geen validatie of toezicht meer plaats door een ‘trusted third party’ (bijvoorbeeld een bank of een notaris). De menselijke factor, op dit moment vaak nog dé succesfactor voor afstemming en een goede samenwerking, speelt gewoon geen rol meer. Het is samenwerking ‘by design’ via een geprogrammeerd ‘smart contract’, een digitaal transactieprotocol dat uitvoering geeft aan de gevraagde dienst en waarvan de resultaten transparant en onveranderbaar worden vastgelegd in het gedecentraliseerde netwerk van de blockchain. Dit soort platformorganisaties staan natuurlijk allemaal nog in de kinderschoenen en het succes ervan zal zich in de toekomst nog moeten bewijzen. Echter de verwachting is dat deze vierde fase zeker zal leiden tot nieuwe vormen van organisatiesamenwerking, waarbij sprake is van reële waarde-creatie. De menselijke factor daarin zal een stuk kleiner zijn dan nu en in sommige gevallen zelfs niet meer bepalend voor wat er in de samenwerking gebeurt.”

Wat is de essentie van die vierde generatie samenwerkingsverbanden?

“De samenwerking kan volledig info-gebaseerd blijven. De rest is geregeld. Ik denk dat de problemen op het gebied van de informatietechnologie om systemen tussen organisaties met elkaar te verbinden in de toekomst niet meer bestaan, met name door de komst van die platformorganisaties. Deze bieden het netwerk en de daarop draaiende applicaties op basis waarvan veilige en snelle interactie tussen partners in business per definitie en zonder beperkingen mogelijk is. Verzamelen, combineren, bewerken en verspreiden van informatie/data was duur, maar zal in technische zin steeds gemakkelijker en steeds goedkoper worden. ‘Interconnectiviteit’ zal geen probleem meer zijn en de ‘verbinding’ tussen organisaties, maar ook privacy, security en de (gereguleerde) beschikbaarheid van ruwe en veredelde data vormen geen ‘issue’ meer. Het wordt een kwestie van plug & play en daarmee vallen ‘de besturing’ en ‘een goede relatie’ die momenteel voor de samenwerking nog alles bepalend zijn, waarschijnlijk voor een belangrijk deel weg.”

Betekent dat het einde van alliantiemanagement?

“Voor een groeiend aantal allianties wel, maar niet voor alle. Het is niet zo dat alle samenwerkingsverbanden overgaan naar de vierde generatie. De eerdere generaties blijven ook bestaan. Allianties waarbinnen het transactiedeel van de samenwerking groot is, kunnen zonder alliantiemanagement. Als het creatieve deel in een alliantie echter van belang is, dan is dat de komende jaren zeker nog niet vorm te geven als een vierde generatie alliantie. Daar blijft alliantiemanagement van belang. Het is wel zo dat de traditionele rol van de alliantiemanager vervalt of sterk verandert. De meer beheersmatige en routine onderdelen van die rol kunnen geautomatiseerd worden. Ondertussen zie ik al wel de nieuwe rol van ecosysteemmanager ontstaan, bijvoorbeeld bij IBM. In plaats van het dagelijks managen van samenwerkingsverbanden houdt een ecosysteemmanager zich bezig met het scheppen van een goed klimaat in het ecosysteem. Deze manager houdt de vinger aan de pols om te zien of partners nog wel tot het ecosysteem willen toetreden en zoekt in het ecosysteem naar partijen die met elkaar in contact kunnen worden gebracht om nieuwe apps te ontwikkelen voor een bepaalde doelgroep. Het dagelijkse beheer van de samenwerking is geautomatiseerd, maar de zoektocht naar echt vernieuwende proposities (nog) niet.”

In welke fase zou je de loonaangifteketen plaatsen?

“De loonaangifteketen is begonnen als een traditioneel tweede fase model. Een jaar of twee geleden mocht ik met de loonaangifteketen experimenteren met het ecoysteem-denken, nog zonder het element van platforms erin. Dat experiment was overigens heel interessant, want bij mijn beste weten is dat de eerste keer dat dat in de publieke sector gebeurde. Mooi dat dat in Nederland kan. Daarmee is de loonaangifteketen in het begin van de derde fase aanbeland. Die is mijns inziens nu in ontwikkeling en daar is nog veel te doen, want het is zeker niet zo dat alle partners rondom de loonaangifteketen al een innovatieve relatie met de keten onderhouden. Tegelijkertijd zie je ook aandacht voor data en blockchain in de keten ontstaan. Er wordt dus ook al wel nagedacht over de vraag of de keten de stap naar de vierde generatie moet zetten.”

Hoe kijk je in het licht van die ontwikkelingen naar de loonaangifteketen?

“Ontwikkel een visie op de loonaangifteketen als zo’n netwerk- en platformorganisatie die instanties en burgers binnen het ecosysteem onder strikte wettelijke voorwaarden eenvoudig en probleemloos voorziet van digitale services. Dat zou de komende jaren de uitdaging voor de eigenaren en de samenwerkende partners kunnen zijn. De weg er naartoe zou ik ook als ecosysteem vorm geven: kijk hoe partners kunnen helpen dat te bereiken.”

Blijft de menselijke factor niet altijd bestaan op het gebied van visievorming en regievoering?

“Voor visievorming wel, voor regievoering niet. Onder visievorming valt wat mij betreft ook dat de mens blijft nadenken over de ethische aspecten die een rol spelen bij het verzamelen en het gebruiken van data. Het is dus niet de vraag of visievorming blijft bestaan. Het is onze morele plicht te zorgen dat die blijft bestaan. Die visievorming moet ook aangeven hoe het maken van beleid veel meer in samenspel met de omgeving kan. Op dit moment gaat bij de overheid de institutionele vernieuwing veel te langzaam. Veel wet- en regelgeving zit nog in de eerste/tweede generatie. Om sneller te kunnen inspelen op ontwikkelingen, zal in de vierde generatie de overheid zich als een van de vele spelers moeten zien. Dan raak je ook aan regievoering. Als je daarmee bedoelt dat er nog iemand aan de knoppen moet zitten, dan geloof ik daar dus niet in. Dat model is ‘dead and gone’. Iedereen die denkt in deze wereld nog regie te kunnen voeren, is het contact met de realiteit kwijt. Zelfs de grote platforms als Google en Facebook gaan daar tegenaan lopen. Als je met regievoeren bedoelt om in interactie met anderen de toekomst vorm te geven, dan kan het nog wel. Het woord ‘regie’ vind ik dan echter niet toepasselijk meer. De meer beheersmatige kant van regievoeren zoals controleren of afspraken worden nagekomen, verdwijnt ook. Dat kan je in een smart contract doen.”

* A.P. de Man, 2013, Alliances: An executive guide to designing successful strategic partnerships, Wiley, Chichester.