Wat samenwerkingsketens van elkaar kunnen leren

Door Menno Aardewijn

Veel ketens worstelen met dezelfde samenwerkingsvraagstukken. Ze kunnen veel van elkaar leren over hoe met die vraagstukken om te gaan en wat wel of niet werkt. In een serie blogs gaat Menno Aardewijn (ketenbureau loonaangifteketen) nader in op acht interventies die ketensamenwerking een nieuwe impuls kunnen geven.

Ketensamenwerkingskwadrant

Via mijn werk kom ik regelmatig in contact met grote samenwerkingsketens, zowel in de publieke als in de publiek/private sfeer. Soms word ik door die ketens gevraagd om tijdens speciale meerdaagse ketenbijeenkomsten op te treden als onafhankelijke dagvoorzitter of procesbegeleider. De opdracht die ik dan vaak meekrijg is ervoor te zorgen dat er verbinding ontstaat tussen de ketenpartners en dat er een goed gesprek over de keten op gang komt. Er spelen in die ketens vaak vraagstukken die een intensieve gezamenlijke aanpak van de ketenpartners vereisen, maar waar het in de dagelijkse praktijk onvoldoende van komt.

De reden daarvan is niet, dat er geen ketenoverleggen zijn, die zijn er genoeg. De agenda’s van die overleggen zijn echter zo gevuld met technisch-operationele zaken dat de ketensamenwerking als zodanig vaak niet, of veel te kort, aan bod komt. Niet omdat men het er niet over wil hebben, maar omdat ‘de tijd ontbreekt’, 'het niet de gelegenheid is', 'er teveel urgent werk ligt te wachten’, of 'er andere prioriteiten zijn', enzovoort. Overmacht dus. ‘Vervelend, maar wat doe je er aan’, is de veel gehoorde verzuchting. Vandaar de hoop, dat die speciale ketenbijeenkomsten uitkomst gaan bieden. Want, als alle ketenpartners aanwezig zijn, is er ruim tijd om de ketenvraagstukken nu eens echt met elkaar te bespreken.

En daar begint vaak al het gedoe. Ga er maar aan staan om als organisator de agenda’s van de ketenpartners op elkaar af te stemmen. Dat is, als ik betrokkenen mag geloven, om gek van te worden. Als er al een geschikte datum wordt gevonden, ben je vaak maanden verder en dan nog kan niet iedereen. Vervolgens heb je dan ook meestal nog op het laatste moment de afzeggers, soms sleutelfiguren, die net weer ‘onverwacht’  iets belangrijkers hebben. Bij de start van die bijeenkomsten vraag ik wel eens aan de deelnemers ‘wat is er voor nodig geweest, om aanwezig te kunnen zijn?’ Dan komen de verhalen meteen los, over wat er allemaal geregeld moet worden om al één middag vrij te kunnen maken, laat staan twee dagen.

Veel van de deelnemers zijn dan ook bij het begin van de bijeenkomst voor een groot deel met hun hoofd nog ergens anders. ‘Worden de kinderen wel op tijd van school afgehaald?’, ‘het werk stapelt zich alleen maar op’, ‘kan ik die geschrapte afspraken weer opnieuw gaan inplannen’. Daarbij is het niet zo, dat deze deelnemers de zin niet inzien van zo’n bijeenkomst. Zeker niet, maar zo’n tweedaagse verstoort echter wel de dagelijkse routine en het werkritme. Mensen hebben véél meer aan hun hoofd, dan alleen de keten en beleven zo’n speciale bijeenkomst toch vaak als iets, dat ‘niet goed uitkomt’ of als ‘tijdverlies’. De echte urgentie zit meestal niet bij het samenwerkingsverband dat ‘heus wel door loopt’. En als er dan ook nog eens tijdens zo’n speciale bijeenkomst belangrijke sleutelfiguren ontbreken, dan zakt de moed ze helemaal in de schoenen: ‘wat heeft het nu nog voor zin?’.

Als dagvoorzitter en procesbegeleider heb ik geleerd dat het goed is bij het begin van de ketensamenwerkingsbijeenkomst al meteen ruimte te geven aan dit soort verborgen gevoelens van onvrede en frustratie. Doe je dat niet, dan blijven die negatieve gevoelens tijdens de bijeenkomst op de achtergrond verstorend aanwezig, wachtend op elke kans om zich kenbaar te maken. Wordt er echter ruimte aan gegeven, dan treedt er vaak een soort berusting op in de groep, alleen al doordat men hoort dat anderen er net zo bijzitten. Het brengt de deelnemers naar het hier en nu én naar elkaar en dat geeft nieuwe energie. Dan ontstaat vaak pas de innerlijke ruimte tussen mensen om het met elkaar te hebben over de vraagstukken waar het werkelijk om draait.

In de komende periode zal ik in blogs op een verhalende wijze over acht interventies schrijven waarvan in de praktijk van meerdere ketens blijkt, dat deze de samenwerking tussen ketenpartners een nieuwe impuls kunnen geven. In het kort: de acht pijlers voor ketensamenwerking. Zie ook, voor een meer systematisch overzicht van die pijlers, de heruitgave van /Ketens de Baas’ uit 2018  (blz 25).