De keten vereist meer dan samenwerken

De loonaangifteketen begon als een alliantie van CBS, UWV en Belastingdienst. Inmiddels is het uitgegroeid tot de belangrijkste informatiestroom van Nederland, binnen een ecosysteem van honderden publieke en private partijen. Om dat te laten werken moeten drie zaken op orde zijn: samenwerking, informatisering en besturing.

* Dit interview van Karina Meerman verscheen eerder op ibestuur.nl

Begin dit jaar ontving de loonaangifteketen (LAK) in de Amerikaanse stad San Diego een internationale prijs uit handen van kennisnetwerk ASAP (Association of Strategic Alliance Professionals). De oer-Hollandse alliantie versloeg op de shortlist twee internationale farmaciebedrijven en een Amerikaanse energiemarktplaats. Doorslaggevend waren de zestien vragen die genomineerden moesten invullen over de harde en zachte kanten van samenwerking. Ketenmanager Diantha Croese: “Wij waren als enige met alle onderwerpen bezig.” Croese ziet de prijs als een beloning voor elf jaar hard werken. Kers op de taart is dat de LAK nu vragen krijgt uit de Verenigde Staten over hoe het – bijvoorbeeld – omgaat met privacy en databescherming.”

Advies- en opleidingsorganisatie PBLQ is vanaf het begin betrokken bij de LAK als toezichthouder. De ontwikkelingen in de loonaangifteketen maken inmiddels als casus deel uit van hun opleidingstrajecten. Ook was PBLQ betrokken bij de totstandkoming van het boekje ‘Loonaangifteketen, de financiële en gegevensaorta van Nederland op het gebied van werk en inkomen’ dat op 1 september van dit jaar uitkwam. Daarin beschrijft de LAK de geleerde lessen en schuwt men niet terug te kijken op de zware tijden na de start in 2006. Rafaëlle van Engers is senior adviseur bij PBLQ: “Wat wij zien in ons werk in publieke ketens is dat een succesvolle ketensamenwerking rust op drie pijlers. Allereerst moet de samenwerking tussen mensen onderling goed zijn. Ten tweede moeten de informatisering en automatisering op orde zijn. Dat is meer dan informatie delen tussen samenwerkende mensen. Het is ook: zorgen dat de koppelvlakken tussen verschillende automatiseringssystemen naadloos aansluiten. Tot slot moet de (be)sturing optimaal zijn. Je kunt niet altijd iemand boven de keten zetten, maar je kunt er wel voor zorgen dat de belangrijkste samenwerkingspartners vertegenwoordigd zijn.”

Croese is sinds 2014 de ketenmanager van de LAK. Daarvoor werkte zij bij UWV als directeur uitvoering UWV Gegevensdiensten. Zij was vanaf het begin betrokken bij de LAK. “We zijn nu op het punt dat we met nieuwe ontwikkelingen aan de slag kunnen en daarin nemen we alle lessen mee die we in het verleden hebben geleerd.” Om een en ander te laten werken, moeten drie zaken op orde zijn: samenwerking, informatisering en besturing.

1. Samenwerken tussen mensen

“Het grootste struikelblok in ketensamenwerking is aannemen dat je elkaar begrijpt”, zegt Diantha Croese. “We moesten veel duidelijker zijn dan we dachten. Het duurde lang om goede afspraken te maken, maar het leverde heel veel op.” Begrip gaat over meer dan dezelfde betekenis hechten aan woorden, ook kosten en baten zijn een aandachtspunt. Een voorbeeld is dat investeringen van de ene partner soms resultaten boeken bij de andere partner. De Belastingdienst kon zichtbaar scoren bij de burger met vooringevulde formulieren, maar de grote inspanningen die UWV daarvoor moest leveren, waren publiek niet te zien. “Je moet weten hoe dat valt bij de partners.” Croese zet succesvol in op de relatie tussen ketenpartners en een gezamenlijke cultuur. “Voor nieuwe LAK- medewerkers is niet meer zichtbaar wie voorheen van welke organisatie was.”

2. Informatisering/ automatisering

“Verschillende organisaties werken met verschillende automatiseringssystemen, dat snapt een kind. Maar hoe groot die verschillen zijn en waar ze allemaal zitten, dat is een ander verhaal. Neem datumnotatie: is de maand september een 9 of een 09, of misschien een sept?” zegt Rafaelle van Engers. Dergelijk detaildenken was van toepassing op miljarden gegevens waarop ook nog eens achteraf correcties plaatsvonden. Croese: “We hadden de massaliteit van de data onderschat. Daarbij was er te weinig controle, we monitorden niet genoeg. Zo kwamen we er pas na een jaar achter dat veel gegevens ontbraken.” In 2007 moesten 108.000 werkgevers daarom de jaarloongegevens over 2006 opnieuw aanleveren. De 20 procent ontbrekende werkgeversdata van toen is gedaald naar 0,14 procent nu.

3. (Be)sturing

Niemand had in 2006 het complete overzicht. UWV was een nieuwe organisatie, de Belastingdienst kreeg een andere rol. Na de integrale probleemanalyse werd een ketenmanager aangesteld die zeer sturend te werk ging. “Dat was nodig, maar wennen was het wel.” In het gloednieuwe ketenbureau werd hij terzijde gestaan door inhoudelijk specialisten. De ferme managementstijl is niet meer nodig, maar het nauwe samenwerken met de kennispartners is gebleven. “In het huidige ecosysteem zitten we ook aan tafel met softwareontwikkelaars, salarisadministrateurs en afnemers.” En iedere acht weken met de DG van de Belastingdienst en de voorzitter van de Raad van Bestuur van UWV. “Ontmoeten en informatie uitwisselen. Zo houd je mensen bij elkaar. Als dat gebeurt aan de top, dan sijpelt dat door naar de organisatie.”